任职资格管理培训总结
---- 左瑞萍
第一章 任职资格管理的意义
一、任职资格管理（即能力管理）可以解决的问题
l 人岗匹配问题（即萝卜和坑大小匹配的问题）
l 通过牵引，解决员工能力的发展问题
l 解决公司梯队建设问题，使企业有持续发展的力量
l 为员工培训提供有效依据，使员工培养与培训成为有源之水，使培训更有针对性和有效性
l 改变员工只有行政管理通道晋升的现状，减少优秀的专业人才成为蹩脚管理者的情况
l 以职业发展激励员工并留住优秀员工，给专业技术人员更多职业发展空间
二、能力管理与绩效管理的区别
| l 绩效管理 | 决定员工薪酬的 变动 部分及岗位调整 | 绩效不能做为提拔员工的依据 | 三个月考一次（管理者是一年考核一次并结合述职） | 好理解但不好推行，容易失败 | 关注过程的结果 | 主要解决员工是否努力工作的问题 |
| l 任职资格 | 决定员工基本工资 | 可以做为提升员工的有效依据 | 一到两年评定一次 | 因是基于对工作行为的分解，对事不对人，评价客观，不好理解但容易推行，容易成功 | 关注结果的过程 | 解决员工能力的问题 |
绩效管理与任职资格管理相结合，才能促进企业战略与经营目标的达成。
三、能力管理体系的基本构成
l 职业发展通道
l 任职资格标准
l 资格等级认证
四、任职资格体系设计对设计人员的基本要求
l 人力资源管理基础（组织设计与工作分析基础；绩效管理基础；素质模型基础；招聘面试基础）
l 企业管理基础，对业务模式及业务流程有深刻理解
l 基本素质要求（归纳思维；书面表达）
第二章 通道划分及通道设计
一、建立职业发展通道之前，企业需要思考下面问题
l 企业需要哪些专业类型的人才？
l 什么样的人才是企业的核心力量？
l 企业打算给员工提供什么样的职业发展空间，以让不同的员工都能找到自己的通道和发展目标并留住核心人才？
回答上述问题是为了明确：
l 分析企业战略对人才的要求，企业核心业务领域对人才的要求
l 明确企业需要培养哪些类别的专业人才
l 为每类人员建立发展通道，为员工选择合适的专业发展方向创造条件
二、通道设计的基础是企业职位族及职位类别划分
职位梳理、明晰职位职责→确定划分标准→职位族、职类分析→建立职业发展通道
三、通道划分的基本原则：
l 专业的相似性（ 不能以部门职能为依据 ）
l 是否有共同的职业发展目标？
l 能力要求是否基本一致？
l 职类中的人数一年内是否能达到 10 人以上？
以上横向划分的意义在于：
l 以公司整体出发，使职业发展通道的设计更加系统
l 不同职能部门有相对统一的评价标准
l 降低管理成本，减少资源重复配置
四、通道等级的定义，一般包括以下六个方面的内容
l 学历与工作经验
l 掌握知识与技能的深度与广度
l 解决问题的难度、复杂性和熟练程度
l 能够承担的职责
l 在专业领域中的地位、影响力
l 在业务变革中及战略规划中的作用
第三章 任职资格等级标准设计
行为标准设计的过程为： 先做能力发展模型（ 根据企业的情况设计深度与广度的维度 ），然后确定每一级的行为标准。行为标准一般按行为模块（ 4-6 项）、行为要项（ 3-5 项）、标准项（ 2-3 项）的顺序进行设计。
1 、行为模块分析从四个方面入手
l 职位说明书
l 部门职责
l 业务流程
l 标杆业务人员访谈
2 、所有描述必须使用行为语言，行为语言和非行为语言的区别
l 非行为语言是主观意愿，不可衡量
l 行为语言是客观表现，可衡量
3 、分析行为要项，可遵循以下三个思路
l 活动内在逻辑关系
l 活动范围
l 活动本身的组成部分
4 、标准项设计要点
l 每条行为标准要描述清楚下面四个内容：做什么、怎么做、输出什么、衡量标准
l 标准之间要有内在逻辑关系
l 是否相到独立 / 不重叠
l 是否属于该要项的关键行为
l 是否可以在具体工作中找到证据
5 、行为标准的设计模式
l 通用五分制模式
l 分级描述模式
6 、行为标准的等级差异
l 动作强度不同，工作内容难度有差异
l 影响范围不同及承担的角色不同
l 行为的一贯性不同即行为发生的频次不同
7 、素质要项标准设计
l 动作强度不同
l 影响范围不同
l 主动程度不同
8 、必备知识及基本技能的构成 （从每个行为中提炼分析再进行汇总）
l 专业知识及基本技能（产品知识 / 技术知识 / 工具）
l 公司知识（制度与政策 / 组织结构 / 业务流程 / 企业文化）
l 环境知识（竞争对手情况 / 国际惯例 / 行业惯例 / 国家法规与政策）
第四章 资格等级认证方法
一、申请主管推荐及个人申请 （ 第一次以主管推荐为主 ）
二、对申请进行审核
l 空降兵暂缓原则
l 时间排它原则
l 绩效排它原则
l 转换通道暂缓原则
三、技能测试 / 知识考试
l 通过了才能进行下一步的认证
l 所有考试托福化及 IT 化，以做到更有效率并减少争议
四、行为评审的三种方式
| 三种方式 |
效率
| l 360 度 |
高
150 元 / 人左右
| l 专家小组评审 |
中
2000 元 / 人左右
| l 评鉴中心 |
低
五、认证小组基本构成
专家二至四人，员工主管一人，下属或被指导人员一名（其评分只做参考，不算权重），专家及主管分数所占权重不同。
六、认证小组认证方法
l STAR 模式行为面谈（情景 / 任务 / 行为 / 结果）
l 工作结果之工作结果样本
l 工作结果之第三方证词
七、关于认证评分
l 通用五分评价标准模式
l 分级描述模式：在评一个标准的级等时将基于工作过程的行为标准强制性拆分为几级，而每档又存在明显的递进关系，因此只能抓局部重点，对员工能力要求不够系统与全面。因此这种方法很少应用，已被淘汰。
八、认证过程中容易出现的典型认证偏差： 护短情节 / 光环化倾向 / 宽容化倾向 / 个人好恶倾向 / 逻辑推断倾向 / 近因效应 / 倒推化倾向 / 人际关系倾向 / 临时化倾向 / 随意化倾向
九、如何保证认证的有效性
l 认证前对评委进行培训
l 认证前进行摸拟认证（目的是检验标准并训练评委）
l 认证时评委之间有大的偏差及时纠正
l 对认证分数强制分布级别比例人数，对四级五级的人数应严格控制，与人才梯队建设紧密结合
l 认证后有重大争议报公司委员工复议
十、认证分数应用
l 分数项模式：有权重区分，但对每项没有最低分数门槛
l 达标项模式：不分配权重，只规定每个要项的分数门槛
需采用分数项与达标项相结合的方法
第五章 培训时问老师的几个问题
一、一般企业在推行任职资格管理先期是采用什么方式
l 有的刚开始就全面推行，成本高，但效果好
l 有的企业从某条重要通道开始推行，可以及时发现问题并灵活调整
二、企业启动任职资格管理需要什么样的基础和环境？
l HR 其它模块已基本成形
l 公司架构稳定
l 流程规范
l 管理水平较好
l IT 配套能跟上
l 对于研发部门还需要已有比较好的流程
三、推行任职管理系统时最难的地方是什么？
通道的设计，最容易出偏差也最关键
四、认证前对评委的培训主要培训什么内容？
关键是对如何评分进行培训